Vom Wissen zum Können

In Projekten wird erstaunlich viel gelernt. Menschen probieren etwas aus, sammeln Erfahrungen, tauschen Wissen aus und entwickeln neue Lösungen. Und trotzdem stellt sich nach einiger Zeit oft eine erstaunlich einfache Frage: Was davon verändert eigentlich die Praxis?

Diese Frage begegnet mir seit Langem in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen – in Kultur- und Stadtentwicklung, in europäischen Projekten, in Organisationsentwicklung und heute besonders bei der Nachhaltigkeitstransformation von Kulturinstitutionen.

Mich interessiert dabei weniger, ob ein Projekt Wissen produziert. Interessanter ist, was mit diesem Wissen geschieht: Wer kann darauf zugreifen? Wie gelangt die Erfahrung einzelner Personen zu anderen? Was davon lässt sich auf einen anderen Kontext übertragen? Und wann wird aus einer guten Erfahrung etwas, das eine Organisation tatsächlich anders tun kann?

Nachhaltigkeit im Theater macht diese Fragen sehr konkret.

Die Richtung ist in vielen Kulturinstitutionen klar: Ressourcen sollen bewusster eingesetzt, Materialien länger genutzt und Produktionsweisen nachhaltiger werden. Wie das unter den Bedingungen eines konkreten Hauses funktioniert, ist eine andere Frage.

Erfahrungen gibt es durchaus. Manche Theater arbeiten seit Jahren an Materialkreisläufen, Wiederverwendung oder veränderten Produktionsprozessen. Techniker:innen, Ausstatter:innen und Produktionsleitungen haben dabei Wissen entwickelt, das häufig sehr praktisch und sehr spezifisch ist. Daneben gibt es Forschung, Netzwerke, Pilotprojekte und erste Instrumente, die versuchen, solche Erfahrungen zu sammeln und zugänglich zu machen.

Aber dieses Wissen liegt nicht einfach auf einem Tisch, von dem sich jede Organisation bedienen könnte.

Es ist verteilt. Es steckt in Menschen, in einzelnen Häusern und Projekten, in Routinen und Erfahrungen. Man muss es zunächst finden, verstehen und in Beziehung zur eigenen Situation setzen.

Und selbst dann bleibt die Frage, ob aus einer Erfahrung an einem Ort eine veränderte Praxis an einem anderen werden kann.

Nehmen wir ein Theater, das künftig mehr Materialien aus bestehenden Produktionen weiterverwenden möchte.

Auf den ersten Blick scheint die Aufgabe überschaubar. Man müsste wissen, was vorhanden ist, die Materialien erfassen und sie bei der nächsten Produktion wieder einsetzen.

In der Praxis beginnt die Entscheidung jedoch viel früher.

Wenn ein Bühnenbild entworfen wird, müsste bereits bekannt sein, welche Materialien verfügbar sind. Diese Information müsste die richtigen Personen rechtzeitig erreichen. Das vorhandene Material müsste auffindbar, zugänglich und für eine andere Produktion nutzbar sein. Werkstätten bräuchten möglicherweise Zeit für Anpassungen. Produktionsplanung und Budgets müssten diese Zeit berücksichtigen. Und spätestens am Ende der nächsten Produktion stellt sich dieselbe Frage erneut: Was geschieht jetzt mit dem Material, wer entscheidet darüber und wer trägt dafür Verantwortung?

Plötzlich geht es nicht mehr nur um Material.

Es geht um Information, Zeit, Zuständigkeiten, Zusammenarbeit und Entscheidungen – und damit um die Art, wie eine Organisation arbeitet.

An diesem Punkt beginnt für mich die eigentliche Frage nach Transformation.

Wissen ist noch kein Können

In Toulouse begegnete mir dieser Gedanke aus einer ganz anderen Richtung wieder.

Während meiner Beschäftigung mit Economic Complexity und Innovation Policy an der Toulouse School of Economics bin ich auf einen Gedanken zurückgekommen, den César A. Hidalgo sehr anschaulich beschreibt: Unsere Gesellschaften können hochkomplexe Dinge hervorbringen, obwohl kein einzelner Mensch über das gesamte dafür notwendige Wissen verfügt.

Ein Flugzeug ist dafür das klassische Beispiel. Niemand beherrscht allein Konstruktion, Werkstoffe, Elektronik, Software, Fertigung, Logistik und all die weiteren Kenntnisse und Fähigkeiten, die notwendig sind, damit es am Ende tatsächlich fliegt. Das Wissen ist verteilt. Entscheidend ist, dass eine Gesellschaft über die unterschiedlichen Fähigkeiten verfügt und sie so organisieren kann, dass daraus etwas entsteht.

Je länger ich darüber nachdenke, desto interessanter finde ich diesen Gedanken für Organisationen.

Auch ein Theater lebt von verteiltem Wissen. Was auf der Bühne geschieht, ist nur möglich, weil sehr unterschiedliche professionelle Fähigkeiten ineinandergreifen. Regie und Dramaturgie, Bühnen- und Kostümbild, Werkstätten und technische Gewerke, Produktionsplanung, Kommunikation und Verwaltung folgen jeweils eigenen professionellen Logiken und müssen dennoch gemeinsam eine Produktion ermöglichen.

Das funktioniert erstaunlich gut. Theater haben über Jahrzehnte sehr ausgefeilte Routinen dafür entwickelt.

Eine Nachhaltigkeitstransformation beginnt deshalb auch nicht bei null. Sie trifft auf eine Organisation, die bereits sehr viel kann.

Die interessante Frage lautet vielmehr: Welche vorhandenen Fähigkeiten lassen sich anders miteinander verbinden – und welche fehlen noch?

Für eine zirkulärere Produktion könnte beispielsweise technisches Wissen längst vorhanden sein, während Informationen über verfügbare Materialien zu spät in den künstlerischen Prozess gelangen. Vielleicht funktioniert Wiederverwendung innerhalb einer Werkstatt gut, scheitert aber an der Produktionsplanung. Vielleicht wäre ein gemeinsames Materiallager mehrerer Häuser sinnvoll, aber dafür fehlen bislang die Beziehungen, Zuständigkeiten oder organisatorischen Vereinbarungen.

Damit verschiebt sich der Blick.

Wir fragen nicht mehr nur danach, welches zusätzliche Wissen eine Organisation braucht. Wir fragen danach, was sie in die Lage versetzt, mit vorhandenem und neuem Wissen tatsächlich anders zu handeln.

Und genau dort berühren sich für mich Economic Complexity und organisationales Lernen.

Wie lernt eine Organisation?

Menschen lernen. Sie sammeln Erfahrungen, verändern ihre Einschätzungen, erwerben neue Fähigkeiten und nehmen dieses Wissen mit in die nächste Situation.

Bei Organisationen ist das komplizierter.

Stellen wir uns vor, unser Theater beteiligt sich über mehrere Jahre an einem Projekt zu nachhaltiger Produktion. Mitarbeitende besuchen andere Häuser, tauschen Erfahrungen aus und probieren neue Verfahren aus. In einer Produktion gelingt die Wiederverwendung von Materialien besonders gut. Vielleicht entsteht ein Werkzeug, mit dem Bestände besser erfasst werden können. Vielleicht verändert ein Team seine Planung, weil es gemerkt hat, dass bestimmte Entscheidungen früher getroffen werden müssen.

All das ist Lernen.

Aber zunächst lernen Menschen.

Ob auch die Organisation gelernt hat, zeigt sich erst später: wenn eine Erfahrung nicht davon abhängt, dass genau diejenigen im Raum sitzen, die am Projekt beteiligt waren.

Vielleicht erhält das nächste künstlerische Team schon zu Beginn Informationen über vorhandene Materialien. Vielleicht wird in der Produktionsplanung selbstverständlich Zeit für Anpassung vorgesehen. Vielleicht gibt es eine Zuständigkeit, die vorher nur für die Dauer des Projekts existierte. Vielleicht hat sich zwischen zwei Abteilungen eine Zusammenarbeit entwickelt, die auch ohne Projekttermin weitergeht.

Dann hat sich nicht nur Wissen vermehrt. Es hat sich etwas an dem verändert, was die Organisation zuverlässig tun kann.

Das ist für mich der entscheidende Unterschied.

Und er erklärt auch, warum Wissenstransfer so viel schwieriger ist, als das Wort vermuten lässt.

Erfahrungen lassen sich weitergeben. Berichte lassen sich verschicken. Instrumente lassen sich veröffentlichen. Menschen können einander zeigen, wie sie etwas gelöst haben.

Aber eine Praxis lässt sich nicht einfach von einer Organisation in eine andere versetzen.

Was an einem Theater funktioniert, hängt auch davon ab, wie dort geplant wird, welche Berufe und Kompetenzen vorhanden sind, wie Entscheidungen getroffen werden, welche Ressourcen zur Verfügung stehen und welche Beziehungen über Jahre gewachsen sind. Ein anderes Haus muss deshalb nicht dieselbe Lösung übernehmen. Es muss verstehen können, warum sie funktioniert – und daraus eine eigene entwickeln.

Vielleicht beginnt Transfer genau dort: nicht beim Kopieren einer Lösung, sondern beim Übersetzen einer Erfahrung.

Projekte können dafür besondere Räume schaffen

Gerade deshalb halte ich Projekte für so wichtig.

Der Alltag einer Kulturinstitution ist darauf ausgerichtet, dass etwas funktioniert: Die nächste Produktion muss fertig werden, das Festival eröffnet, das Programm veröffentlicht, der Haushalt bewirtschaftet werden. Für grundlegende Veränderungen bleibt darin oft wenig Zeit.

Ein Projekt kann diese Zeit für eine Weile anders organisieren.

Es kann Menschen zusammenbringen, die im Alltag selten gemeinsam an einer Frage arbeiten. Es kann ermöglichen, eine bestehende Routine bewusst zu unterbrechen und eine Alternative auszuprobieren. Es kann zusätzliche Expertise zugänglich machen und Erfahrungen aus anderen Organisationen oder Ländern in die eigene Arbeit holen. Und es darf im besten Fall etwas, was der Regelbetrieb nur schwer zulässt: ausprobieren, ohne schon vorher genau zu wissen, was am Ende funktionieren wird.

Darin liegt für mich eine besondere Qualität von Projekten.

Sie können Impulse setzen und Experimentierfelder eröffnen. Ihre Wirkung entscheidet sich aber nicht allein daran, ob das Experiment gelingt.

Interessant wird, was danach damit geschieht.

Wenn unser Theater einmal erfolgreich mit vorhandenen Materialien produziert hat, wissen wir zunächst, dass es unter diesen Bedingungen möglich war. Erst eine weitere Produktion zeigt, ob es auch mit einem anderen Team, einem anderen Entwurf oder unter größerem Zeitdruck funktioniert. Vielleicht muss das Verfahren verändert werden. Vielleicht stellt sich heraus, dass ein Teil davon hervorragend funktioniert und ein anderer nicht. Vielleicht war der erste Erfolg nur möglich, weil einzelne Personen weit über das übliche Maß hinaus Zeit investiert haben.

Wiederholung ist deshalb keine bloße Wiederholung. Sie ist ein Teil des Lernens.

Und damit kommt die Zeit ins Spiel.

Projekte brauchen Zeit zum Lernen

Wir planen Projekte meist sehr genau. Wir legen Arbeitspakete, Aktivitäten, Meilensteine, Ergebnisse und Fristen fest. Das ist notwendig – besonders dort, wo öffentliche Mittel eingesetzt werden.

Aber wenn ein Projekt auch ein Lern- und Experimentierraum sein soll, reicht diese zeitliche Logik allein nicht aus.

Eine Projektarchitektur sollte deshalb nicht nur festlegen, was wann geliefert wird. Sie sollte auch berücksichtigen, wann erprobt, wiederholt, ausgewertet und angepasst werden kann – und wann sich entscheidet, was davon in die reguläre Praxis übergehen soll.

Ein Pilot kurz vor Projektende kann eine hervorragende Idee hervorbringen. Für organisationales Lernen ist der Zeitpunkt trotzdem ungünstig: Es bleibt kaum Gelegenheit, mit der Erfahrung noch einmal zu arbeiten.

Anders sieht es aus, wenn zwischen Erprobung und Projektende genügend Zeit liegt, um eine Praxis anzupassen und erneut auszuprobieren. Erst dann lässt sich erkennen, was von der konkreten Situation des ersten Versuchs abhing und was tatsächlich tragfähig sein könnte.

Und auch die Frage der Verstetigung verändert sich dadurch.

Sie beginnt nicht drei Monate vor Projektende mit der Suche nach einer Anschlussfinanzierung. Sie beginnt viel früher mit der Frage, welche Teile einer Erprobung überhaupt weitergeführt werden sollen – und was sie dafür brauchen: Zeit, Zuständigkeit, Ressourcen, veränderte Abläufe oder vielleicht eine Kooperation mit anderen.

Nicht alles muss bleiben. Auch herauszufinden, dass eine Erprobung unter bestimmten Bedingungen nicht funktioniert, ist ein Ergebnis. Entscheidend ist, dass ein Projekt genügend Zeit und Raum bietet, um diesen Unterschied überhaupt erkennen zu können.

Eine Frage an die Förderung

Damit gerät auch die Architektur von Förderung in den Blick. Denn wenn Projekte Experimentier- und Lernräume sein sollen, stellt sich die Frage, ob die Bedingungen ihrer Förderung dieses Lernen tatsächlich unterstützen.

Öffentliche Förderung braucht klare Ziele, transparente Budgets und nachvollziehbare Entscheidungen über den Einsatz öffentlicher Mittel. Gleichzeitig liegt in Projekten, die Innovation oder Transformation erproben sollen, eine Unsicherheit, die sich nicht vollständig vorwegplanen lässt.

Ein ernst gemeinter Lernprozess kann dazu führen, dass Annahmen revidiert, Verfahren verändert oder ursprünglich geplante Wege verlassen werden. Genau darin kann der Erkenntnisgewinn eines Projekts liegen.

Ein Projekt, das nach drei Jahren exakt so aussieht, wie es vor seinem Beginn beschrieben wurde, ist deshalb nicht automatisch das erfolgreichere Projekt. Entscheidend ist, ob Veränderungen nachvollziehbar aus den gewonnenen Erfahrungen begründet werden können.

Darüber möchte ich in einer eigenen Field Note weiterdenken. Denn diese Frage betrifft nicht nur die Förderung. Sie berührt auch unser Verständnis davon, was ein erfolgreiches Projekt eigentlich ist.

Und was bleibt?

Für den Moment gehen wir noch einmal zurück ins Theater. Das Projekt ist beendet, die letzte Abrechnung gemacht, der Abschlussbericht geschrieben. Einige Monate später beginnt eine neue Produktion.

Interessant wäre jetzt nicht der Bericht, sondern die erste Produktionsbesprechung.

Vielleicht ist nichts davon spektakulär.

Vielleicht besteht die langfristige Wirkung eines Projekts gerade darin, dass etwas, das zunächst als Experiment begonnen hat, irgendwann nicht mehr als solches auffällt. Es ist Teil der Praxis geworden.

Vielleicht lässt sich organisationales Lernen genau daran erkennen: nicht nur daran, was eine Organisation weiß, sondern daran, was sie mit diesem Wissen inzwischen tun kann.